观点 / 贾林男 主笔 / 二蔓 责编 / 黄静
这是刘润公众号的第2076篇原创文章
本期内容，来自“刘润读书会”嘉宾贾林男老师的分享，由主笔二蔓整理撰写。
1988年，内蒙古临河市。正在读大学的贾国龙，选择了退学。那一年，他21岁。同年5月，他在市东郊开了一家20㎡左右的小餐馆。开业之后，小餐馆的生意一直很红火。但谁也没想到，这家不起眼的小店，会在三十多年的发展之后，成长为走进全国59个城市，拥有近400家直营门店、上万名员工，营收过60亿的西贝。关于西贝，我们一直有太多的敬佩和好奇。敬佩的，是它对经营的理解，对品质的坚持，对使命的追求。而好奇的，是它对管理的思考。管理一家几十人的公司，就已经一团糟了。一家上万名员工的公司的管理成本，可想而知。前一阵子，“刘润直播间”邀请到了贾林男老师。他曾任正和岛执行总编，是现任的西贝餐饮集团高级副总裁、首席文化官，著有《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》一书。而为了著成这本书，从2015年开始，贾林男老师深度陪伴了西贝4年的时间，积累了超过千万字的素材。就连西贝的创始人贾国龙都说：他用四年的时间，钻到西贝的肚子里，把西贝人研究了个遍。
四年，他参加了西贝无数个会议；四年，他访谈了西贝无数个员工，从高层经理到基层员工，包括一些边缘岗位的员工，洗碗工他都访谈了好多个，有的员工还访谈了不止一遍。
而在这本书和贾林男老师的分享里，我似乎找到了管理上万名员工的西贝的灵魂：今天的文章，我也把这个灵魂，和这个灵魂背后的西贝的管理哲学，分享给你。相信能给你一些启发。
他们的效率不高，别人一天就能完成的工作，他们可能要花上三天；他们的积极性不高，做事总要别人推着，一旦松手，立刻就原地不动了；他们的表述能力不强，工作汇报、业务梳理、流程介绍，讲半天都讲不清楚......很多管理者，会对这样的员工感到特别头疼，却又不知道该怎么办。专门培训吗？成本太高。直接优化吗？又太残酷。不做干预吗？又很容易演变成偏见、责骂、怪罪。在西贝，有一条很重要的管理哲学：只看优点，不看缺点。
优秀，本来就是一个相对的概念。有所谓的优秀，就一定有所谓的不优秀。这么来看，西贝就注定会有上万名不优秀的员工。如果只盯着缺点，最终可能就会产生一种错觉：天下竟无可用之人！而且，人才从来都不只有“够不够优秀”，还有“够不够匹配”。如果所有的人才都足够优秀，那可能也就没有管理者什么事了。因为做管理，很大程度上就是在帮“不够优秀的人才”做匹配。而所谓的“匹配”，其实就是善用每一位人才的优点。许文涛，是一名1998年出生的传菜员。人很聪明。一旦上心，学什么都特别快。还很讲义气。但是，特别不服管教。经常是菜传着传着，人传丢了。不是在库房里玩手机，就是在隔壁店和小老乡聊天。都不是。用店长的话来说，不服管教的孩子，越罚只会越糟，既然他有学习的天赋，那重要的就是把他引导到正确的方向上去。于是，每当许文涛再开溜的时候，店长就拿出对讲机，喊着他自编的“通缉令”：下面插播一条通缉令，全场通缉许文涛，悬赏500万！
不仅如此，店长还给他安排了一位师父，鼓励、帮助他报考训导师。一开始，因为需要早起，许文涛还不肯来。师父又特地把学习时间换到了闭餐之后，一个细节一个细节地带着他抠，抠到完全学会为止。这个孩子好像一夜之间长大了一样。不仅通过了测试，后来还成为了公益西桥店的西贝VIP会员发展冠军。4个月后，他晋升成了部长。半年后，又成为了西贝烟台振华店的储备店长，还在年底成为了全国绩效工资的冠军。最后，他自信地给自己家人的微信群换了一个名字：名门望族群。而类似的事，还发生在西贝的其它各个门店。
可是，要怎么做才能发现这些优点呢？那些缺点又该怎么办，难道完全不管吗？很少有人能在一入职就完全精通全新的工作内容，也很少有管理者能只用眼睛就看穿员工的优缺点。所以，实战必不可少。员工要通过实战来克服缺点，管理者也要通过实战来发掘优点。但是，这也对管理者提出了要求。就像贾林男老师说的那样：信任，就是相信你能够发挥优点，克服缺点，产出结果；放权，就是赋予你产出结果所需要的权力、资源；容错，就是允许你在正确的道路上受挫，否则，刚有一点进步就换掉你，我们就永远在“试错”。这也是永恒的管理话题，是成为一名优秀管理者的必修课。在定慧桥店刚刚筹建的时候，西贝正处在一个“僧多粥少”的情况下。当时的西贝，在全国还只有十几家店，还全都是好几千平米的大店。一名店长的手下，就能有几百号人，算是一方的老总了。所以，很多跟着干了很多年的老兵、国企外企来的新锐，都馋着这个定慧桥店店长的位置。所有人都吃了一惊。为什么？因为在这之前，李凤兰一直六里桥店带歌队。一天服务员都没干过，怎么当店长。而且，这一年的李凤兰，已经50多岁了。别说是别人不理解，她自己都不理解。她只想回六里桥唱歌。甚至还有质疑的声音说：你一个臭唱戏的摇身一变，就想来管我们了，你算老几？为了解决这个问题，西贝创始人贾国龙亲自给李凤兰做了信任、放权、容错。在人员上，不愿意跟着干了，也不勉强，赔偿给足，走人。愿意干的，留下，咱们大刀阔斧地干；在业务上，李凤兰带上团队，系上围裙，穿上水靴，边洗碗边摸索了整整一个礼拜；在财务上，李凤兰不懂财务，不懂电脑，做不了经营分析。她就让20多岁的小伙儿一遍又一遍地教。迎宾带客、传菜撤餐、现场调动、指挥售卖......李凤兰把门店的每一个环节都亲身经历了一遍，不断制定、调整、优化管理流程、岗位结构、激励机制。原来的洗碗间，11个人都干不过来，忙到12点还下不了班。李凤兰就拿出两人份的工资作为激励，7个人就能做到11点前下班。两年之后，2009年，定慧桥店用9个月的时间，就完成了全年的利润目标。后来的李凤兰回忆说：如果上级不信任你，你什么都做不成。好几个关键点，要不是老板支持我，我就真完蛋了。
他就给平台、给支持、给钱花、给犯错机会，赔了也不批评，就鼓励。
没有这种信任、支持，可能也就没有后来的三代店，没有我们今天所熟知的西贝了。
要让文化大于制度
信任、放权、容错，带来创新、优化、迭代。这当然是一个很美好的故事。可是，也应该要有一个“度”吧？否则，获得权力的人，拿着权力作威作福可怎么办？在西贝创始人贾国龙眼里，有很多权力都是可以下放的。比如，财务。能不过问的，尽量不过问，让具体的负责人按照具体的需要来支配。比如，用人。谁管理，谁用人。谁用人，谁选人。谁选人，谁负责。但是，有两项权力，是贾国龙不会下放的。第一，是企业的战略方向和节奏。第二，就是思想权、文化权。挥舞管理的大棒，也许能让一些自上而下的东西产生立竿见影的效果。但文化的风气，才能带来自下而上的，内生性的动作。那么，怎么做才能激发出他人的善意，又最终创造出好的绩效结果呢？这在很大程度上就取决于管理者在日常工作里到底鼓励什么行为，打击什么行为。2018年春节前，王龙龙分部年会，每一位店长都要上台做年度汇报。可能是为了活跃一下气氛，一位店长上台之后，在正式开场前，讲了一个荤段子，一个非但不好笑，还让人越听越挠头的段子。“低级趣味，浪费时间！讲不了，下台！”在王龙龙的呵斥下，这位店长最后是一边发抖，一边念完的PPT。在年会总结的时候，王龙龙还说：我们不要靠那些低俗的东西吸引眼球，玩儿就玩儿高级的东西。就像人家面点导师一样，就是我做了哪些事，接下来要做哪些事。每一字、每一句都没有半点虚的。
千万别流俗，别把自己迷失了。真实才有力量。
这就是打击。不被认可的行为，破坏公司文化的行为，一旦出现，就要立刻打击。要明明确确地警告对方，也告诉所有在场的人：我们不要这种行为。2018年3月，王龙龙在参加完培训之后，开展了一项行动：90位干部，每天在群里分享一个能被对方感受到的，善待他人的行为。有人说，我去公益西桥店了解门店香椿莜面工位的情况，和档口的主管平姨聊了聊。聊天的过程里，我发现了她的需求。我就鼓励她去鉴定三星厨师。我也承诺会在本月底之前，给她一次坚定的机会。有人说，西单汉光店的小瑞怀孕了，但她家住在朝阳财富中心店附近。我和小瑞说，工作交接好，后天就去财富中心店报到吧，离你家近，上班也方便。有人说，昨天我在朋友圈看见财富店的董芳芳发“心凉了”的内容，立刻联系了她，才知道是崴了脚不能上班，门店又不体恤。我就对她进行了安慰，也把消息反馈给了具体的负责人，让她好好休息，养好伤再去工作。第一次听到这些故事的时候，我一下子就不知道该说什么了。我突然又想起了那句话：你能好，一定是因为很多人希望你好。
可是，这是不是太虚了一点？并不是每一位员工都有足够的文化认同的，有没有......更实际一些的东西？是的。文化，很重要。钱，也很重要。每一位员工，都有自己的生活要过。他们有父母孩子需要照顾，有房贷车贷要还，有自己喜欢的东西要买。他们不像一些身居高位、没有太大经济压力的管理者，可以没有后顾之忧地谈文化、谈理想、谈善良。谈钱，恰恰是对他们最大的尊重。贾林男老师说，所以，西贝有一种特别有趣的激励逻辑：简单来说，就是创造性地、“巧立名目”地发奖金。就像幼儿园总是有一大面墙的小红花一样。你吃饭好，就是吃饭小标兵；你睡觉乖，就是睡觉小标兵；你唱歌好，就是唱歌小标兵。每个孩子都要有，都不少。换句话说，就是要学会先分钱，再赚钱。而不是赚了钱才拿出来分。善于分钱，才能越赚越多。恒隆广场店，是西贝在济南开的第一家店，570平米，213个餐位。2017年，也就是开业那一年的圣诞节，恒隆广场店推出的大菜，是“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面”套餐，149元一套。在这之前，每天早上的到岗会，门店A、B、C三个区的部长都会上报大菜的销售目标，每区50份，共150份。但这一次，店长李阳给部长们加了码：每区60份，共180份。但是，不白加。以前都是先销售，闭餐之后统计，第二天发提成。这次是先发钱。每份提成10元，每区600元，每区散服5人，每人领12份的任务。开卖之前，每人先拿120元。然后，A、B、C三个区还要PK。第一名，再奖励100元。第二名，奖励5毛钱。真奖励。还要现场颁发，拍照发群。因为这种激励方式的核心，就是“好玩儿”。只要抓住核心，你就有很多激励制度可以做。比如，最后一名负责闭餐工作，前两名提前下班；比如，输了的给赢了的买奶茶；比如，第一个开张的，第整数个开张的，都有奖金，员工就会想，我都卖出8份了，怎么也得给它凑到个10份。那，没有卖够12份的员工怎么办？是不是得把先分的钱拿回来？不拿。先发，就是为了调动积极性。这120元，就是给积极性的奖励。一旦拿回来了，逻辑就不成立了。靠着这种创造性的激励方式，恒隆广场店自2017年9月22日开业之后，生意就一直很火爆。开业8天，营收80万，季度营收750万。至今仍然保持着西贝三代店的月均营收纪录。嗯。先分钱，再赚钱。
抓优点，补缺点；用信任、放权、容错，换来创新、优化、迭代；靠文化大于制度，来激发善意；先分钱，再赚钱。能在“人”上下的功夫，已经下得很足了。可是，这依然还不够。在“人”上下功夫，始终是“点对点”的策略，效果的差异，效率的差异，都很难控制。说得更极端一点，这个“人”要是走了，怎么办？长在“人”身上的能力，很容易就跟着一块儿走了。所以，还要在“组织”上下功夫。把“组织”的能力作为底盘，管理才会稳。于是，从2015年第四季度开始，西贝所有开业3个月以上的门店，开始进入贾林男老师所说的：这是一种竞争文化，也是一套考核和监督体系。这套体系，导向创造极致顾客体验。比如，西贝员工在岗期间去洗手间，必须要穿隔菌服，戴隔菌帽；每天开业之前，都要确保辣椒油瓶身上没有油点；服务员衬衣上的污渍大小，不能超过黄豆。当然，比赛的内容，也不是死板、一成不变的。只要底层的管理逻辑不变，具体的形式都可以讨论、修改、调整。共3条。1）出现任何问题、非议，西贝赛场可以不断完善、进阶，但不能停“赛”。2）西贝赛场，千万不能赛“死”，要赛“活”；3）起心动念，一定要正。西贝赛场不是为了“考”谁、“治”谁，而是为了“帮”谁。只要坚守原则，体系就可以在正确的方向上不断优化、迭代。
为梦想而活，才不累
西贝赛场也好，一些公司的赛马制也好，本质都是为了充分竞争。而充分的竞争，会带来激情、效率、结果。这很好。可是，充分的竞争，也会直接给员工带来巨大的压力。怎么办？这个时候，就需要使命、愿望、梦想的指引。贾林男老师说：有的员工，是核心干部，但他的梦想，是体验100种不同的职业；有的员工，已经是高管了，他的梦想，是自己出去创业；有的员工，只是传菜员，但他的梦想，是成为店长......只有当这些梦想有机会被实现的时候，所谓的文化、善意、信任才是说得通的。所以，西贝开始在上万名员工中，自上而下地布局一件事：梦想工程。每一位员工，都可以公开表达自己的梦想。这个梦想，会被一层层激发，一圈圈放大。被这份梦想牵引着，组织才会有活力。于是，西贝也对员工们的梦想提出了一个要求：梦想很“虚”，但一定要做“实”。换句话来说就是，越具体越好。比如，一个月多挣500元，多休息三天；比如，要带着孩子爬一次长城，吃一次烤鸭；再比如，要全款买一套房。梦想“具体”了，梦想工程才有的放矢。梦想工程有的放矢了，梦想才有机会“落地”。
把组织的能力作为管理的地盘，很重要。有梦想工程来为员工实现梦想，也很让人羡慕。可是，要是管理者们都去追梦了，组织不就成了一个空壳了吗？北京大学的周其仁教授曾经说过这么一个观点，大概的意思是，中国人通常会焦虑自己的商业模式不成功，但其实，商业模式不成功还不是最惨的。最惨的，是商业模式成功了，可一旦高速扩张，队伍又跟不上了。队伍跟不上，高速扩张时商业模式越是成功，可能就死得越是快。所以，在中国做企业，要有孙悟空的本领，拔一根猴毛，吹一口气，有1000个一模一样的出来，动作还不变形，愿景还不走样。于是，2017年，在西贝29岁生日的那一天，西贝开始了“好汉工程”的建设，计划在十年内，在西贝组织内部涌现、选拔出100位“西贝好汉”。“西贝好汉”的标准，是“好汉帮千口”。你能帮助1000个以上的西贝人学专业长本事，过上更好的生活，他们收到了你的爱并由衷地感谢你，那你就是一条西贝好汉。西贝集团，也成就这些西贝好汉。同时，给足物质激励和精神激励。这是一份责任，一份荣誉，也是想要成为卓越管理者的人的一次机遇。未来，在这些被成就的“1000名员工”里，也许有一天还会再出现西贝好汉。他们也会再成就他们的“1000名员工”。
对人，有信任，有文化，有激励。对组织，有竞争，有梦想，有传承。可是，看到这里，你会不会产生这么一个疑惑：这么特殊的管理思路，是怎么来的？会不会太理想化了一点？是的。刚听到这套管理思路的时候，我也有这个疑惑。但我想，有这么两个故事，也许可以回答这个疑惑。1988年，西贝的创始人贾国龙从大学二年级退学，其实那个时候，他还没有那么快想清楚该去做什么。当时，因为内蒙古盛产羊绒，羊绒生意在当地特别火，贾国龙的父亲也有朋友在经营羊绒生意，特别赚钱。有多赚钱呢？1988年，那个万元户都稀缺的年代，在贾国龙的老家，就已经有百万元户了。于是，父亲就介绍他和朋友见了一面，叫他跟着去做羊绒生意。可是，见过一次面之后，贾国龙就特别不喜欢。为什么？因为这位朋友之所以能做到超高的利润，其实是因为他的羊绒存在各种技术手段掺假的问题。那个时候，可能还没有价值观这个词。但是，贾国龙已经出现了本能的反感。那么，如果是你，你会去吗？可以先不急着回答，我给你讲第二个故事。有一次，贾国龙去潮州考察牛肉丸市场。商家对他说，不同的价钱，配比不一样，什么样的价钱，就对应什么样品质的丸子，你要什么价格的，我就给你打什么价格的。各种牛肉丸，在消费者眼里，从外表上看上去，基本没什么差别。但是，有的牛肉丸，人家真的是纯牛肉，真材实料无掺杂，口感嫩滑劲道易嚼。有的牛肉丸里，掺了啥，真的是不敢说。两种牛肉，两种丸子。名字一样，连外观都几乎一样。但是，里子不一样。而且，价格相差很大，利润相差也很大。用纯牛肉制成的牛肉丸，价格自然也就更贵，这在竞争上就是没有优势的。选贵的丸子，还真不一定比便宜的丸子赚得多。人生也好，创业也好，都是一个漫长而艰辛的过程。越往后走，选择越多，诱惑也就越多。而如何面对诱惑，如何选择，就把人和人、公司和公司分成了不同的样子。人性，总是会渴望捷径、渴望快速赚钱、渴望一夜暴富的。但是，“最快的路”，往往也意味着“最短的路”。走着走着，很快就走到头了。我想，捷径，其实都是最远的弯路。偷来的巧，其实是致命的拙。不走捷径，其实才是最快的捷径。或许，在出现反感的那一刻，在选择更好的牛肉丸的那一天，西贝管理的风格，就已经被确定下来了。
最后的话
没有任何一套管理方法可以被照搬，也没有任何一种管理思路可以包打天下。但我想，通过这么一套管理哲学，西贝能够历经三十多年的发展，从0到1，不断迭代，越做越好，那它的背后，就一定有能给你启发的地方。而到最后你会发现，西贝的所有管理动作、方法、制度，其实都是在围绕着一个最简单，最容易被忽视，却也最重要的一个字。敢于信任、放权、容错，让每一位人才通过不断历练，成为能扛事的人。文化置顶，确保人是基于文化来做事，而不只是基于死板的规章制度。先分钱，再赚钱，尊重每一位人才的物质需求，通过合理的价值分配拉动更大的价值创造。鼓励组织里每个人都找到自己的梦想，并找到与组织使命方向一致的结合点，组织与个人相互成就，共同去追梦，这就是非凡组织。更希望你在未来的管理中，能够重视人，用好人，成就人。参考资料：
1.《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》，贾林男，文汇出版社；2.《刘润读书会》，贾林男：西贝服务员为什么总爱笑，7月13日。
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